Prax potrebuje projektový manažment

18.03.2011, 23:52, red.

Keď vízia a motivácia nie sú iba slová

Rok 2008 sme končili s tým, že katastrofa, ktorú sme na jeseň začali tušiť, bola zrazu aj u nás a v plnej paráde. Skladové zásoby sme mali nafúknuté, objem objednávok sa redukoval zo dňa na deň. Médiá nás po tučných rokoch, kedy všetko letelo nahor, začali kŕmiť hrôzostrašnými správami o nekončiacich hromadných prepúšťaniach. V januári 2009 sme dali vo vedení hlavy dokopy a museli sme skrátka konať.

Redukcia výroby bola nevyhnutná. Aj napriek snahe maximálne znížiť dopady na prepúšťanie zamestnancov sme nemohli suplovať rolu štátu a museli sme okamžite realizovať opatrenia, ktoré nám pomohli prežiť ťažké obdobie krízy. Odišlo skoro 60 zamestnancov, prvýkrát v histórii sme škrtli 13. platy, pozastavili sme nábor, na 2 roky sme otvorili dávno zavedené flexikontá. Tiež sme skrátili pracovné úväzky, čím sme ľuďom siahli na základnú mzdu. Všetko s jediným cieľom – zastabilizovať firmu a dať zamestnancom, ktorí zostali na palube, istotu a garanciu pracovného miesta a stabilného príjmu. Absolútne kľúčová sa nám vtedy ukázala osobná komunikácia a jednotné vystupovanie celého vedenia. V prijatých opatreniach neexistovali výnimky. Jedným z opatrení bol i program, ktorý sme nazvali „Zamestnajme zamestnancov“. Bol minimálne netradičný. Čistili sme, upratovali, maľovali, ale čo je najdôležitejšie, rozhodli sme sa investovať. Áno, počas najťažších mesiacov krízy sme našli peniaze na zásadnú investíciu, ktorou sme sa rozhodli aktívne bojovať proti kríze tým, že sa dobre pripravíme na jej koniec. Samozrejme, že sme nevedeli, kedy to príde, ale šťastie praje pripraveným a my sme do toho išli. Viem, nie každá firma si môže dovoliť takýto krok, napriek tomu so spätnou platnosťou môžem povedať, že sme sa nemohli vtedy rozhodnúť lepšie. Pustili sme sa do implementácie projektového manažmentu.

Investícia do budúcnosti firmy
Projekty nám vždy bežali... nejako. Aj ich odmeňovanie sme mali nastavené... nejako. Mnohí z nás vlastne ani dobre nevedeli, aký je rozdiel medzi projektom a procesom a hlavne sme si všetci mysleli, že projekt management je „brnkačka“.

S výberom poradenskej spoločnosti sme začali na jar 2009. V tom období sme už dva roky spolupracovali so spoločnosťou COMM-PASS, ktorá sa práve problematike projektového manažmentu intenzívne venuje. Napriek tomu, že sme mali spoluprácu už vyskúšanú a vedeli sme, že funguje na profesionálnej úrovni, išli sme do výberového konania. Po zvážení viacerých ponúk a prístupov iných firiem, sme sa opäť rozhodli pre spoluprácu so spomínanou spoločnosťou. Pričom dnes už môžem konštatovať, že jednou z podmienok úspešnej implementácie PM bola práve schopnosť definovať naše potreby, poznanie nášho interného prostredia, ich osobný kontakt s mnohými zamestnancami ako aj otvorená komunikácia s našim top manažmentom.

To nám umožnilo okrem iného efektívne riešiť projekt reštrukturalizácie výroby a nastavenie firemných strategických cieľov. Napokon sme mali ciele vyrolované až na úroveň jednotlivých útvarov a ich nasmerovanie do konkrétnych úloh jednotlivých zamestnancov.

Kroky implementácie PM
Implementáciu projektového manažmentu sme začali analýzou interného prostredia. Potrebovali sme mať jasno nielen v známych veciach, ako je vizuál našej líniovej štruktúry alebo práve bežiace projekty. Hlavne sme potrebovali zistiť, ako vnímajú potrebu zavedenia PM naši zamestnanci, ako cítia reálny stav a aké očakávania majú práve oni od implementácie. Od začiatku sme robili maximum v zmysle otvorenej komunikácie. Marketing implementácie bol veľmi profesionálny. O PM sme hovorili i písali, jednoducho využili sme každý informačný kanál v našej firme.

Druhým krokom bolo zadefinovanie účastníkov rozvojového programu a nastavenie foriem vzdelávania. Do programu sme zaradili 70 % TH zamestnancov, čím sme sledovali jasný cieľ: potrebovali sme vytvoriť širokú základňu, na ktorej v budúcnosti postavíme fungovanie a akceptáciu PM a jeho nástrojov. Aj toto rozhodnutie môžem už dnes vyhodnotiť ako správne, pretože vyškolenie niekoľkých top špecialistov na PM by nám nijako nevedelo garantovať vysokú mieru akceptácie veľkej skupiny zamestnancov, ktorí sú projektmi dotknutí.

Tréning projektov
Pri forme vzdelávania sme sa rozhodli pre jasné prepojenie medzi teóriou a praxou. Začali sme workshopmi, hrali sme rolové hry, trápili sme si tímovo hlavy v rámci brainstormingu, prezentovali sme, aj sme si dávali spätnú väzbu, boli sme koučovaní.
Čo však považujem za absolútne kľúčové, bolo vytvorenie tréningových projektových tímov, ktoré dostali reálne projektové zadania a v rámci implementácie ich museli realizovať. A čo sme riešili v rámci tréningových projektov? Nie, nestavali sme dom, ani sme neplánovali svadbu. Naopak, zamerali sme sa na to, čo nás v skutočnosti ozaj trápilo: znižovali sme skladové zásoby, zvyšovali sme produktivitu, reštartovali sme zlepšovateľský systém. Zadávateľom projektov bol generálny riaditeľ osobne, k nemu sa zbiehal celý povinný reporting a on bol ten, kto nás počas celej doby projektu monitoroval a kto nakoniec i rozhodol o výške projektovej odmeny pre jednotlivé tímy.

Praktický príklad
Ja som bola poverená reštartom zlepšovateľského systému, ktorý sme mali zavedený už 8 rokov a ktorý nám nefungoval. Vytvorili sme si tím, jeho súčasťou bol kolega z kvality, inžinieringu, výroby a kolegynka z HR. Na tréningovom projekte sme si spoločne vyskúšali všetky nástroje, ktoré sme mali prezentované počas workshopov: robili sme analýzu prostredia, identifikovali sme záujmové skupiny, generálnemu riaditeľovi sme si dali odsúhlasiť projektové zadanie spolu s odhadom rozpočtu, počítali sme investíciu do človekohodín. Spoločne sme naplánovaný projekt preklopili do WBS (Work Breakdown Structure, nástroj na rozdelenie projektu do menších, ľahšie uriaditeľných celkov, pozn. red.), odmoderovali sme si workshopy, kde sme si spravodlivo delili úlohy aj zodpovednosti, lámali sme si spolu hlavy nad formou komunikácie a marketingu. Všetko samozrejme prebiehalo popri plnení si pracovných povinností, ktoré boli v období implementácie trošku zredukované práve vplyvom krízy.

Za seba môžem povedať, že realizáciu tréningového projektu som si so svojim projektovým tímom užila. Bola to krásna tvorivá práca, kde sme si vyskúšali nielen realitu projektového fungovania, kde napr. nie je priestor na skúmanie a okukávanie sa ako v línii – tu sme boli strčení do jedného vreca a z hodiny na hodinu sme museli začať fungovať ako tím. Ale zároveň sme mali možnosť v priamej konfrontácii s realitou, na živo si vyskúšať svoje schopnosti ako riadiť a ako komunikovať, ako plánovať a hlavne ako dospieť k reálnemu výsledku. A ako nám projekt reštartu dopadol? Som veľmi rada, že naša Zita - tak sa náš projekt zlepšovacích návrhov volá - nám aj rok po ukončení reštartu nielen žije, ale priam prekvitá. Tu sú fakty:

• Rok 2009 sme končili s 9 podanými zlepšovacími návrhmi. Za rok 2010 sme ich mali 138, reálna úspora z nich bude vyhodnotená až koncom tohto roka, pretože sledované obdobie máme nastavené na 2 roky.
• Rodina zlepšovateľov sa rozrástla: pred reštartom sme vedeli zhruba o 10 zamestnancoch, ktorí podávali zlepšovacie návrhy, dnes ich máme desiatky a mnohí sú „prvozlepšovatelia“.
• Oblasti, ktorých sa zlepšovacie návrhy dotkli, boli rôznorodé: od optimalizácie výrobných pomôcok a procesu výroby, cez úsporné návrhy, návrhy týkajúce sa pracovného prostredia a ergonómie až po zlepšenia BOZP alebo návrhy týkajúce sa životného prostredia.
• Na konci minulého roku sme nemali ani jeden útvar, od ktorého by sme nemali aspoň jeden zlepšovací návrh!

Projekt bol úspešný. Kľúčovým faktorom úspechu sa ukázala priama zainteresovanosť nášho vrcholového manažmentu. Všetci manažéri sa povinne zúčastnili implementácie a jeden tréningový tím sme zostavili práve z nich – nech si vyskúšajú na vlastnej koži, čo projektový svet vlastne znamená. Zistenia to boli úžasné pre každého z nás. Zrazu sme neboli skupina manažérov, ale boli sme projektový tím, ktorý chtiac-nechtiac musel potlačiť ten ohromný pretlak individualít a nadrozmerného ega a musel začať fungovať - lebo všetci zamestnanci s napätím očakávali, čo dokáže práve tento tím.

V oblasti ľudských zdrojov pracujem už 15 rokov a vždy ma fascinovalo, ako sa dá pracovať s motiváciou a s dnes čoraz častejšie skloňovanou angažovanosťou zamestnancov. Jedným z motivátorov každého zamestnanca je určite vízia. Nie vízia ako sen, ale vízia ako predstavenie reálneho cieľa. Implementácia projektového manažmentu v našej spoločnosti spojila motiváciu s angažovanosťou aj víziou.

Zuzana Boorova
HR manager
ZF Boge Elastmetall Slovakia a.s.

Náš recept na úspech:

• Pred štartom pripravte firmu na to, čo pre nich pripravujete
• Zainteresujte čo najväčší počet zamestnancov, hlavne manažment
• Zainteresovanosť najvyššieho vedenia je nevyhnutnosť
• Teóriu prepojte s praktickými projektovými zadaniami
• Nezabúdajte na komunikáciu a informovanosť o tom, čo sa deje
• Bez marketingu to jednoducho nejde
• Nezabudnite chváliť nielen na konci, ale hlavne počas realizácie – súčasťou je samozrejme spravodlivá projektová odmena.

Prínosy implementácie projektového manažmentu:

• Vniesol do stojatých vôd líniovo riadeného výrobného závodu ten správny prievan
• Získali sme profesionálne nástroje na riadenie bežiacich projektov
• Stal sa nástrojom na zvýšenie motivácie a angažovanosti zamestnancov podniku
• Zintenzívnila sa vzájomná spolupráca a ľudia začali viacej komunikovať
• Ľudia začali prinášať konkrétne návrhy na riešenie problémov a na problémy sa začali dívať z viacerých pohľadov, nie len z pohľadu jedného riešiteľa a jeho oddelenia.

Spoločnosť ZF Boge Elastmetal Slovakia a.s. pôsobí na slovenskom trhu 12 rokov. Je súčasťou celosvetového koncernu ZF, ktorý patrí medzi 15 najväčších dodávateľov komponentov pre automobilový priemysel vo svete. Koncern ZF zamestnáva viac ako 55 000 ľudí v 125 výrobných závodov v 26 krajinách sveta. V piatich závodoch dislokovaných na Slovensku pracuje cca 3 000 zamestnancov. Trnavský závod ZF Boge Elastmetal Slovakia a.s. má cca 650 zamestnancov a v roku 2010 dosiahol obrat 73 miliónov eur.